EL fenómeno del callar y las rutinas defensivas en las organizaciones (Coaching).

Rafael Echeverría, Coaching Ontológico.

Newfield Consulting 1998.

Cuando hablamos del lenguaje solemos abordar temas tales como el escuchar, las diferentes modalidades del habla, los actos lingüísticos, etc. Pensamos muchas veces que la comunicación humana se agota en las dos áreas cubiertas por el escuchar y el hablar. Hay, sin embargo, algunos fenómenos asociados al no hablar que juegan un papel importante en la comunicación. Nos referimos a los fenómenos del silencio y del callar. Uno de los méritos de Chris Argyris ha sido poner atención a estos fenómenos y en mostrar la importancia que ellos revisten en el quehacer organizacional. Al hacerlo, ha revelado el papel que juegan nuestras conversaciones privadas en las relaciones humanas, aquellas cosas que pensamos y no decimos.

Argyris nos muestra que cuando tenemos una conversación con otra persona, no sólo estamos en esa conversación, la que podemos llamar conversación pública, sino que estamos también en una conversación privada sobre lo que acontece con el otro. Toda conversación pública conlleva una conversación privada que se desenvuelve simultáneamente con la primera. Es más, muchas veces estamos en conversaciones privadas sin que estemos en una conversación pública, sin que se nos
oiga hablar con otro.

Sostenemos que el carácter de nuestras conversaciones privadas resulta decisivo en moldear nuestra forma de ser. De acuerdo a las cosas que nos digamos a nosotros mismos y a las que no nos digamos, seremos de una u otra forma. Nuestras conversaciones privadas revelan la desnudez de nuestra alma, de nuestra forma particular de ser. Si logro saber cómo piensas, sabré cómo eres.

De allí la importancia de poner atención a las cosas que nos decimos a nosotros mismos en la intimidad de nuestras conversaciones privadas, de poner nuestra atención en las cosas que nos decimos con respecto a nosotros mismos, a los demás, al mundo en el que vivimos. De allí también la relevancia de observar lo que pensamos con respecto al pasado, el presente y el futuro.

En nuestras conversaciones privadas nos encontramos con los dos componentes básicos de toda conversación: lenguaje y emoción.

Por lo tanto, cuando las observamos es interesante detenerse a examinarlos a ambos. Dentro del lenguaje, el elemento que más destaca son los juicios. Ellos juegan un papel decisivo en constituirnos en el tipo de persona, de ser humano, que somos, al punto que resulta igualmente válido sostener que las personas hacen juicios, como que los juicios hacen a quién los emite.

Buena parte de lo que hacemos y de las cosas que decimos públicamente remiten a nuestras conversaciones privadas. En ellas se constituye el tipo de observador que somos. Cuando hablamos del observador, apuntamos a la manera que le conferimos sentido al acontecer de la vida lo que se manifiesta en nuestras conversaciones privadas.

El fenómeno del callar
Si queremos examinar la comunicación dentro de una organización, no basta, por lo tanto, con prestar atención a lo que las personas dicen, ni incluso a la manera como se escuchan mutuamente. Es igualmente importante preocuparse por lo que callan, por lo que no se dicen.

El callar involucra reconocer que algo que está presente en nuestras conversaciones privadas no se expresa o revela en nuestras conversaciones públicas. El silencio es diferente. Con él apuntamos simplemente a la ausencia de habla. Estar en silencio no implica necesariamente estar callando. Se trata tanto sólo de no estar hablando.

Argyris sostiene que el callar es un fenómeno habitual en las organizaciones. Ello implica el reconocimiento de una brecha entre las conversaciones privadas y las públicas, o entre lo que la gente piensa y lo que dicen. Esta brecha entre el pensar y el decir tiene un profundo impacto en la capacidad de acción efectiva de las organizaciones, distorsionando de manera muy importante la comunicación y limitando el desempeño de sus miembros y de la organización como un todo.

Uno de los problemas que tenemos los seres humanos es que nos suele costar manejarnos en la ambigüedad, la incertidumbre y la aparente incongruencia. Cuando nos enfrentamos a situaciones como éstas, tendemos normalmente a suplir lo que no entendemos con nuestras propias explicaciones y llenamos con ellas el vacío de lo que no comprendemos. Y solemos hacerlo muy torpemente, con una gran dificultad de colocarnos en el lugar del otro, juzgándolo de acuerdo a nuestras inquietudes, estándares y temores, y adscribiéndole intenciones estrechas en las que solemos proyectarnos nosotros mismos más que acceder a las motivaciones efectivas del otro. Al suplir con nuestras explicaciones lo que el otro no nos dice, acrecentamos la distorsión en nuestras relaciones y en la forma como coordinamos acciones.

Consecuencias del callar
Examinemos los juicios en los que sustento mis interpretaciones, cuando me enfrento a la acción de alguien con la que no estoy de acuerdo. Comúnmente caben dos alternativas polares. Por un lado, es posible que mis juicios no tengan fundamento y que de conversar con la otra persona sobre su acción (en vez de callar), descubra elementos que justifican sus acciones. El callar, por lo tanto, no solo me cierra esa posibilidad sino que conlleva además un alto e innecesario costo en nuestras relaciones. Por otro lado, cabe también la posibilidad de que mis juicios tengan fundamento. Al optar por callar, estoy cerrando la posibilidad de hacerme cargo del problema que percibo. No revelo las áreas de incompetencia que muestra esta persona y no abro, por lo tanto, la posibilidad de corrección y aprendizaje. De esta forma, la organización seguirá operando en el futuro de manera inefectiva. Si sus acciones obedecen, como tiendo a creer, a intereses no alineados con los intereses de la organización, tampoco me estoy haciendo cargo por corregir esta situación. En ambas alternativas, la organización pierde cuando opto por callar. ¿Qué nos induce a ello?

Antes de contestar esta pregunta, permítasenos aclarar que no estamos sosteniendo que es necesario revelar todo lo que pensamos. Muchas veces esto puede ser tan contraproducente como el optar por callar o incluso más perjudicial. Es más, muchas veces, el callar resulta la opción más conveniente, particularmente cuando examinamos el carácter de lo que pensamos. Decirlo, podría traernos más de algún problema y a menudo podría también perjudicar a la propia organización.

En efecto, las razones más frecuentes detrás de la opción del callar son emocionales. Se trata de dos emociones (y de los juicios que las acompañan) las que inducen a los individuos a callar lo que piensan. La primera, es el temor a las represalias. Callo porque juzgo que de decir lo que pienso las consecuencias que puedo enfrentar son peligrosas. En otras palabras, al hablar me expongo a riesgos que prefiero evitar, dado que podría resultar perjudicado. La opción por callar es una opción de prudencia. La segunda emoción busca proteger al otro más que protegerme a mí mismo. Callo por pudor de poner en evidencia las incompetencias o los motivos estrechos del otro. Busco evitar colocarlo en una posición vergonzosa (o embarazosa). Esta vez callo, no por prudencia, sino más bien por compasión.

Es interesante examinar estas emociones y las reacciones que suscitan. Tanto la prudencia, como la compasión ( tomada ésta en su sentido anglosajón, que no incluye el elemento de lástima que suele conllevar en español, sino que apunta a una legítima preocupación por el otro ) son disposiciones positivas. Es una virtud ser prudente y actuar considerando las posibles consecuencias de nuestras acciones. El riesgo de que el otro se pueda molestar por lo que pensamos de él — particularmente dado lo que pensamos — y actúe de manera que pueda perjudicarnos puede ser un riesgo real. Desear evitarle al otro la experiencia de ser expuesto públicamente en sus limitaciones y precariedades, puede ser considerado como una manifestación de cuidado.

Se trata, por lo tanto, de optar por el callar desde posiciones legítimas. Es más, se trata de una opción muchas veces razonable. Pero ello no deja de impactar negativamente el funcionamiento interno de la organización. De una u otra forma, estas emociones nos conducen a considerar que existen ciertos asuntos, que independientemente de su impacto en la organización, no son conversables. Pero, ¿no habrá alguna forma de hacer conversable lo no conversable? ¿No habrá alguna manera de resolver este dilema para el beneficio tanto de la organización como de sus miembros?

El problema adquiere otro cariz cuando comenzamos a reconocer que el problema no se limita a saber decir lo que pensamos, controlando incluso las consecuencias. Parte importante del problema no reside en las deficiencias del decir sino, por el contrario, en las deficiencias del pensar. Dicho en otras palabras, si descubriéramos que hay una manera que nos conduce a un pensar diferente, quizás no tendríamos siquiera el problema de saber como decirlo. Si cambiáramos lo que pensamos el problema de decirlo quizás se resolvería solo. Quizás el problema no hay que resolverlo al nivel de nuestras conversaciones públicas, sino al nivel de nuestras conversaciones privadas.

El problema adquiere otro cariz cuando comenzamos a reconocer que el problema no se limita a
saber decir lo que pensamos, controlando incluso las consecuencias. Parte importante del
problema no reside en las deficiencias del decir sino, por el contrario, en las deficiencias del
pensar. Dicho en otras palabras, si descubriéramos que hay una manera que nos conduce a un
pensar diferente, quizás no tendríamos siquiera el problema de saber como decirlo. Si
cambiáramos lo que pensamos el problema de decirlo quizás se resolvería solo. Quizás el
problema no hay que resolverlo al nivel de nuestras conversaciones públicas, sino al nivel de
nuestras conversaciones privadas.

Observando el observador que somos y aprendiendo a ser un observador diferente

Algunas premisas:
– Primero, el actuar no es independiente del pensar.
– Segundo, el ser que somos no es independiente del actuar.
– Tercero, el propio pensar es acción. En la referencia al pensar hay más que la mera actividad de
pensar.

Creemos importante, por lo tanto, detenernos a examinar el tipo de observador que opta por callar. Veamos lo que este observador hace. Lo primero que hace es precisamente observar el comportamiento del otro. Lo que observa resulta diferente de lo que él hubiera hecho, de las expectativas que puede haber tenido, de lo que quizás hubiera deseado que aconteciera. Esto es importante. Lo primero es la observación del otro en su diferencia con nosotros.

Lo segundo es la manera como interpretamos esa diferencia. Normalmente lo hacemos desde el lugar donde nos encontramos parados, desde nuestras inquietudes, nuestra manera de ver la situación, nuestras propias formas de proceder, lo que consideramos correcto, adecuado y válido.

Lo hacemos desde el tipo de observador que somos. No es extraño, por lo tanto, que ante nuestros ojos el otro aparezca como incompetente. Ello no debe extrañarnos. Ello resulta del hecho que estamos comparando “su” actuar con “nuestro” pensar, con el observador que nosotros somos. Al proceder de esta manera, no es extraño que juzguemos al otro de manera que lo hacemos.

Pero, obviamente, no dejamos de pensar lo que pensamos. Y aunque no lo digamos, seguiremos actuando de acuerdo a cómo pensamos. Pero en la superficie, hacemos como si nada pasara. La brecha entre nuestras conversaciones privadas y nuestras conversaciones públicas se acrecienta. Ello, sin embargo, no deja de hacerse presente en nuestra relación con el otro. Y ello se manifiesta de múltiples maneras. En la manera como reaccionamos emocionalmente frente a lo que el otro dice o hace. En la forma como nos miramos. En las acciones que tomamos y que dejamos de comunicarnos. En la sensación de que pareciera que no nos entendemos. Hablamos incluso de que somos incompatibles. Tenemos la sensación de que las palabras pierden poder y no valen mayor cosa. La confianza mutua se ve mermada. Nuestra capacidad de coordinar acciones juntos se resiente profundamente.

Todos conocemos esta experiencia. El efecto que ella tiene en muchas organizaciones suele ser demoledor. No sólo compromete la efectividad, afecta también el nivel de bienestar de todos los involucrados. Y, sin embargo, en el contenido de nuestras conversaciones públicas pareciera no haber rastros de las agitadas corrientes que se han apoderado de nuestras conversaciones privadas. Y cuando estas últimas emergen en algunas conversaciones públicas, lo hacen por la vía del chisme, o de la creación de camarillas que se oponen mutuamente. Las conversaciones se compartimentalizan y se crean barreras en los procesos de comunicación. Surge la desconfianza, la resignación frente a lo que podemos hacer juntos, el resentimiento mutuo, el conflicto, la tensión y el estrés. El aire que se respira se hace pesado. El horizonte de posibilidades de la organización se hace más estrecho. Hemos contaminado el clima de la organización.

De esta situación no se beneficia nadie y quien más se perjudica es obviamente la organización y las personas que la componen. Se trata de un fenómeno sistémico. Nadie ha deseado el resultado y éste, sin embargo, se apodera de todos. Hemos desarrollado lo que Argyris llama rutinas defensivas. ¿Qué ha pasado? ¿Cómo sucedió? ¿Hay posibilidades de revertirlo?

Dos tipos de observadores: de enfoque único y de enfoque múltiple
Proponemos trazar una distinción entre dos tipos diferentes de observadores.

Al primero lo llamamos el observador de enfoque único. Este observador opera desde el juicio de que su enfoque, su particular manera de ver las cosas, es la correcta o simplemente la mejor.

Obviamente, este observador se percata de que existen observadores diferentes a su alrededor. Sin embargo, comparados con él mismo, los percibe como limitados, incompetentes, precarios o simplemente malintencionados. Cuando se orienta hacia la acción, este observador busca que los demás acepten su enfoque. Si no lo hacen, buscará imponerlo. Sus acciones, por lo tanto, se orientarán primero a convencer a los demás de las bondades de su manera de ver las cosas. Si no logra convencerlos, posiblemente buscará neutralizarlos, de manera que sus acciones no interfieran con las suyas. Si tiene dudas de que pueda neutralizarlos efectivamente, es probable que busque subordinarlos, vale decir, obligarlos a actuar de la manera que él considera adecuada a través del ejercicio de su poder. Como recurso extremo, tendrá la opción de eliminarlos, de deshacerse de ellos para evitar todo riesgo que resulte de su capacidad de acción autónoma. Esta es fundamentalmente, la manera como hemos hecho historia hasta ahora y una modalidad predominante de relación con los demás.

Cuándo el observador de enfoque único se enfrenta con un otro diferente, lo escuchamos frecuentemente decir, “¡Esto no es así!”, como si él supiera realmente como las cosas son, o, “¡Cómo que no entiendes!”, como si él entendiera y los demás no. Toda diferencia de importancia, que contradiga lo que él piensa, suele ser para el observador de enfoque único un motivo de descalificación de los demás. Los problemas que surgen de estas diferencias suelen ser responsabilidad de las limitaciones de los otros, muy raramente de las propias. El ideal ético que emerge del observador de enfoque único es la tolerancia. En su expresión de mayor apertura hacia el otro, logra tolerar la diferencia, lograr cerrar los ojos frente a las limitaciones que le atribuye al otro y convivir con él “como” si estas limitaciones no importaran. Privadamente, sin embargo, él tiene el juicio de que estas diferencias son importantes y ellas lo sitúan en una posición de superioridad frente a los demás.

Ello nos muestra la posibilidad de un segundo tipo de observador. Lo llamamos el observador de enfoque múltiple. Este observador parte de una premisa muy diferente de la que operaba el observador de enfoque único. El observador de enfoque múltiple reconoce que su manera de ver las cosas es sólo su manera particular de verlas. Sabe que hay múltiples otras formas de verlas y que todas, incluyendo la propia, tienen limitaciones. A la vez, acepta que cada manera particular de observar lo que acontece, incluyendo la propia, genera posibilidades y clausura otras.

Comprende que de lograr integrar las diferentes maneras de observar es posible esperar que se incremente el poder de lo que todos observan y, con ello, el poder de sus acciones. Anticipa que ello puede constituirse en una forma más efectiva y satisfactoria de relacionarse con los demás y de trabajar y convivir juntos. De allí que el observador de enfoque múltiple, en vez de buscar imponer su manera de ver las cosas, oriente su acción hacia la creación de un espacio en el cual cada observador pueda hacer sus propios aportes, donde cada uno logre escuchar a los demás con apertura, donde cada uno esté dispuesto a soltar los juicios y presupuestos que demuestren ser limitativos, hasta alcanzar en conjunto un enfoque compartido, superior en sus posibilidades a la suma de todos los enfoques individuales.

En este espacio es indispensable saber combinar las dos modalidades del habla: el proponer y el indagar. Al proponer comparto con los demás el tipo de observador que soy, mi manera particular de ver las cosas y los juicios que tengo sobre las posibilidades que genera mi manera de observar. Al indagar me abro a la manera que los demás tienen de ver lo que acontece, a las posibilidades que surgen de ellas, al descubrimiento de mis propias limitaciones. Combinando indagación con proposición, poco a poco todos vamos tejiendo una interpretación compartida, diferente de las que cada uno tenía al inicio y comenzamos a indagar y proponer desde ella.

Si volvemos la mirada a nuestro observador primero, a aquel que terminaba optando por callar, comprobaremos la ausencia de indagación, de preguntarle al otro por las inquietudes que lo llevan actuar como lo hace y a emprender acciones que nos resultaban tan extrañas como inesperadas. Si hubiésemos indagado con seriedad es posible que hubiéramos aprendido varias cosas y es probable que hubiésemos terminado pensando cuestiones muy diferentes de las que entonces pensamos. Cabe incluso suponer que pudiéramos haber disuelto la necesidad que entonces sentimos de callar. Cuándo el observador de enfoque múltiple se enfrenta a la diferencia con los otros, suele exclamar, “¡Vaya! Esta no es la forma como yo veo las cosas. Quizás ello pueda expandir mis posibilidades”. Desde el enfoque múltiple parto de la premisa que nuestras diferencias no son necesariamente una amenaza, que ellas pueden encerrar posibilidades que no soy capaz de observar y que, por lo demás, estas diferencias son perfectamente legítimas. El ideal ético que emerge desde este enfoque es el del respeto. Éste último es muy diferente a la tolerancia. Desde el respeto logro aceptar plenamente al otro como diferente, autónomo y legítimo. La diferencia no me hace necesariamente superior, sólo distinto.

El impacto de las rutinas defensivas en las organizaciones
El callar deja de ser un fenómeno aislado en las organizaciones y se convierte en patrones estables de comportamiento y parte integral de su estructura informal. Este es un tema desarrollado no sólo por Chris Argyris, sino también por Robert Putnam. Lo que presentaremos a continuaciónsigue de cerca los planteamientos de ambos autores sobre lo que llaman las rutinas defensivas en las organizaciones.

Como sostuvimos con anterioridad, las rutinas defensivas son un fenómeno sistémico. No emergen porque haya alguien que les desee y decida producirlas. Ellas no se producen por diseño.

Por el contrario, ellas surgen como un efecto no deseado a partir del tipo de relaciones que los miembros de la organización establecen entre si. Los individuos las producen con su comportamiento, sin embargo lo hacen sin desearlas ni percatarse que las están generando. Ello sucede por cuando los individuos al relacionarse entre si sólo ven un pedazo del patrón de comportamiento que están contribuyendo a construir.

¿Qué es lo que cada uno ve y no ve? Cada uno está consciente de las inquietudes que los mueven y de su propia situación. También cada uno sabe del impacto que las acciones de los demás tienen sobre sí mismos. Pero no conocen adecuadamente las inquietudes de los demás y la forma como ellos perciben la situación. Por el contrario, muchas veces suponen que el sentido que todos le confieren a la situación es el mismo. Por lo tanto, cuando descubren que los demás actúan de manera diferente de ellos, concluyen que los demás actúan como lo hacen, porque “están protegiendo su territorio”, porque “no tienen un interés real en lo que acontece”, porque “no están seriamente comprometidos con los objetivos de la organización”, etc. Se trata de un conjunto de juicios de descalificación del otro. Nos demonizamos mutuamente. Dado que confrontar abiertamente a los demás con los motivos que les atribuimos sería posiblemente inútil e incluso peligroso, optamos por callarnos. Nuestras interpretaciones se relegan en consecuencia al terreno de lo no conversable.

Como podemos apreciar, cada una de las personas involucradas en estas rutinas defensivas prestan atención a las responsabilidades que le competen a los demás en el tipo de relación distorsionada que se genera. Sin embargo, rara vez prestan atención a la responsabilidad propia y al impacto de sus propias acciones en instancias algo más distantes de la estructura. Incluso cuando llegan a sospechar que sus comportamientos pueden estar alimentando una relación defectuosa con los demás, suelen pensar que no tienen otra alternativa y que, a final de cuentas, es el otro quien los obliga a actuar como lo hacen. Tampoco perciben que la situación suele ser simétrica y que los demás están pensando algo equivalente a lo que ellos mismos piensan. Y mientras sigan haciendo lo mismo, la situación no tendrá solución y la rutina defensiva arrastrará a unos y otros.

Algunos consejos para disolver las rutinas defensivas

Para acometer lo anterior, adoptaremos la propuesta realizada por Putnam, quien sugiere que
podemos guiarnos por lo siguiente:

1. Asumir la legitimidad del actuar de cada uno de los involucrados y partir del supuesto de que
   cada uno procura hacer lo mejor dadas las circunstancias y las distintas posiciones y
   responsabilidades que les cabe.
2. Desconfiar de nuestras interpretaciones espontáneas y estar dispuestos a revisar críticamente
   nuestros juicios y, de ser necesario, desprenderme de ellos. Mientras más me aferre a mis juicios,
   más me cierro a considerar los juicios de los demás.
3. Aceptar que mis acciones pueden estar contribuyendo al problema, aunque no tenga intención de hacerlo.
4. Abrirme a comprender cómo los demás le confieren sentido a lo que acontece y por qué actúan
   como lo hacen. Ello no implica tener que estar necesariamente de acuerdo con ellos.
   Una vez que modificamos el tipo de observador que somos, un nuevo espectro de acciones se
   abren. Putnam divide estas acciones en dos grupos. Las primeras son acciones de indagación. Las
   segundas son acciones de proposición.

A nivel de las acciones INDAGATIVAS lo que interesa es procurar entender cómo los demás observan
la situación. Entre estas acciones, cabe destacar las siguientes:

1. Preguntarle a los demás por la manera como hacen sentido de la situación, las inquietudes que
   los mueven y por las posibilidades que ellos ven comprometidas en la situación.
2. Preguntarles por los aspectos de la situación (información) que consideran relevantes y por los
   supuestos y juicios que hacen en su proceso de toma de decisiones.
3. Procurar identificar los dilemas que los demás puedan estar enfrentando al encarar la situación.
4. Preguntarle a los demás cómo mis acciones pueden estar contribuyendo al problema.
5. Preguntar sobre las emociones de los demás.
6. Estimular a los demás a señalarme brechas en mi manera de pensar y en mi proceso de toma de
   decisiones.

A nivel de las acciones PROPOSITIVAS, el objetivo es ayudar a los demás a observar la forma como yo observo la situación. Putnam propone las siguientes acciones:

1. Compartir mi manera de interpretar la situación, las inquietudes que me orientan en ella y las
   posibilidades que percibo.
2. Compartir la información que estimo relevante en mi proceso de toma de decisiones.
3. Identificar los dilemas que enfrento.
4. Compartir con los demás mi interpretación sobre las posibles consecuencias que anticipo de sus
   acciones, sin atribuirles intención de producirlas.
5. Dar a conocer cuales son mis emociones sobre la situación y en el proceso de comunicación que
   compartimos.
6. Proponer en conjunto con los otros un marco de acuerdos que permita el diseño y ejecución de
   acciones correctivas y que posibiliten que cada uno pueda advertirle a los demás cuando
   considere que se está reproduciendo o creando una rutina defensiva.

 Rafael Echeverría – Newfield Consulting 1998